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Quand le coaching veut créer des mutants aux pouvoirs surhumains

Vous voulez une carrière exceptionnelle, une vie de couple totalement épanouie, être un parent idéal à tout moment motivé, avoir un corps musclé en pleine santé et disposer de temps pour vos loisirs…

Cette surenchère de promesses alléchantes, que propose bien souvent le coaching, est-elle bien réaliste? N’amène-t-elle pas nombre de personnes à aspirer à un niveau de réussite inatteignable? Comment dès lors ne pas se sentir incompétent, ne pas perdre confiance en soi, voire sombrer dans la dépression? «On me dit qu’il faut y arriver, que c’est possible, or moi, je n’y arrive pas… je suis vraiment un moins que rien!»

Et ceux-là mêmes qui pendant un temps parviennent à suivre cet impératif de l’excellence en deviennent souvent à terme les victimes.

Prenons l’exemple d’Alexandre, qui a réalisé une progression de carrière brillante au sein d’un grand groupe, et qui se rend compte un jour qu’il croule sous une charge de travail croissante, au point de délaisser complètement sa vie privée. Sa façon de toujours répondre présent, de faire preuve d’une efficacité hors pair, a progressivement permis à ses collègues de lui laisser faire une grande partie de leur travail. Mais Alexandre est un employé loyal et reconnu, ce qui rend d’autant plus difficile pour lui d’accepter une baisse de sa performance, pourtant bien nécessaire… Ainsi, si Alexandre continue à s’investir pour répondre à ces sollicitations, il risque d’amplifier son problème en permettant à ses collègues d’en faire toujours moins.

On le voit, augmenter sa performance n’est pas forcément bénéfique. Pourquoi? Parce que nous sommes des êtres vivants, et que – comme le soulignait Bateson – dans le monde du vivant il existe des «valeurs optimales» au-delà desquelles un élément utile, voire vital, peut devenir toxique2. Ainsi, cette performance, qui a été utile à Alexandre pendant de nombreuses années, devient «toxique» dans le contexte actuel.

Cette obsession de la performance est liée à l’idéologie du développement professionnel et personnel, idéologie selon laquelle la vie serait une succession d’étapes au cours desquelles nous ne cessons de progresser sur une ligne ascendante, pour acquérir toujours plus de compétences et «se réaliser».

Cette perspective est certes plaisante, mais complètement décalée par rapport au vécu de nombre de personnes. Qu’en est-il des échecs, des faillites, des injustices, du vieillissement, de la maladie? On sait que les adeptes du «culte de la performance» sont les meilleurs candidats au burn-out, car ils sont prêts à sacrifier énormément pour atteindre, voire dépasser, les niveaux de performance qu’ils se sont fixés. Ils n’ont pas la souplesse nécessaire qui leur permettrait, quand les circonstances le demandent, de ralentir ou d’accepter un échec.

Faut-il dès lors, en tant que coach, alimenter de notre propre contribution cette course à la performance qui laisse de plus en plus de personnes sur le carreau? Ou pouvons-nous imaginer un cadre de référence dans lequel une moindre performance serait parfois, non seulement envisageable, mais même souhaitable?

Nous devrions aussi prendre du recul par rapport au rêve d’une évaluation toujours plus «objective» des performances et du potentiel des personnes. On sait que ce type d’évaluation en dit aussi long sur la personne évaluée que sur celle qui évalue, puisque la «performance» résulte de leur interaction et repose sur les critères de jugement de l’évaluateur. Mais ce genre d’exercice peut s’avérer pire encore.

Ainsi, Béatrice, cadre au siège d’un grand groupe, est mal évaluée par son supérieur direct. Ce dernier lui reproche de ne pas savoir contrôler ses émotions, notamment sa colère. Mais du point de vue de Béatrice, c’est justement son supérieur hiérarchique qui est à l’origine de ses frustrations. Une dynamique relationnelle destructrice s’est engagée entre eux, dans laquelle chacun essaie d’amener l’autre à admettre qu’il ne fait pas correctement son travail. Dans ce cas, les tentatives de «faire prendre conscience» à l’autre qu’il a un problème de performance contribuent justement à aggraver la situation. Or, on demande souvent au coach d’aller dans le sens de ce qui empire les choses: «Elle refuse d’écouter, de voir que son comportement est inapproprié, peut-être que vous, le coach, vous pourriez lui faire comprendre qu’elle doit changer?». Le coach qui acceptera un tel mandat s’étonnera alors que la personne en question participe au processus avec des pieds de plomb…

Pour permettre un meilleur ajustement entre les besoins de la personne et les réalités de l’entreprise, le coach doit être en mesure de repérer les situations dans lesquelles certaines pratiques managériales tendent à aggraver les problèmes qu’elles cherchent à résoudre. Il s’agira pour lui de garder assez de hauteur par rapport aux logiques qui sous-tendent ces pratiques pour pouvoir intervenir de manière efficace et obtenir des résultats durables.

* Directeur de l’Institut Gregory-Bateson et responsable de l’antenne suisse de l’Institut Gregory Bateson

1. Alain Ehrenberg, «Le Culte de la performance», Hachette, Pluriel, 2003.

2. Gregory Bateson, «La Nature et la pensée», Seuil, 1989.

  • Article paru dans le Temps le 9 mars 2012
  • Auteurs de l’article : Jean-Jacques Wittezaele et Guillaume Delannoy

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