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Trois expériences et leurs expériences

Des recherches éclairent les sentiments des collaborateurs.

Dédaigné par l'employeur

Lionel Thelen a été appelé au chevet du département de psychiatrie d'un grand hôpital suisse. Le signal d'alarme pour la direction était un fort taux d'absentéisme du personnel infirmier. Après six mois d'enquête et d'entretiens, le psychosociologue a déposé ses conclusions. Dans ce service, le personnel infirmier se sentait en surcharge permanente de travail, car les pavillons d'accueil étaient constamment suroccupés. Chaque chambre comptait 19 à 20 lits, au lieu des 16 places prévues. Cette nouvelle charge de travail a peu à peu été considérée comme «normale» par la hiérarchie, mais pas par les collaborateurs.

Par ailleurs, les infirmières et les infirmiers ne se sentaient pas écoutés par les médecins, et souffraient d'un manque de soutien de la hiérarchie hospitalière.

Résultat: un absentéisme en hausse, des cas d'épuisement professionnel («burn out»), mais aussi de présentéisme, cette manière d'être physiquement au travail sans y être réellement, tellement on est vidé intérieurement. Comme les absences n'étaient pas remplacées avant 30 jours dans les services, ceux qui se sentaient mal tiraient le plus longtemps possible sur la corde avant de s'absenter, pour éviter une charge de travail supplémentaire sur leurs collègues. «Le personnel se sentait en proie à de telles injustices que, peu à peu, son investissement professionnel disparaissait», commente le chercheur.

On ne s'habitue pas

Le psychosociologue américain Jerald Greenberg a mené, lui, une expérience dans une firme en rénovation. Il a chamboulé l'organisation et l'attribution attendues des bureaux en fonction du statut hiérarchique des employés dans l'entreprise, c'est-à-dire un grand espace fermé pour les chefs, un moyen pour les cadres, un bureau ouvert pour les collaborateurs. Il a parfois attribué un grand bureau fermé à un simple collaborateur (sur-rémunération au niveau de l'espace) et un petit à un directeur. «Greenberg a constaté, raconte Lionel Thelen, que ceux qui avaient reçu un trop grand bureau s'habituaient très vite à cette situation et que cela avait peu d'impact ensuite sur leur travail. Ils travaillaient davantage au début, puis revenaient à leur niveau de productivité préalable. En revanche, ceux qui avaient reçu un trop petit bureau le ressentaient comme une profonde injustice et ajustaient leur productivité à la baisse de manière durable. Au fond, ils ne s'y habituaient pas.»

Maigre communication

Jerald Greenberg a mené une autre expérience. Elle s'est déroulée dans deux entreprises du même secteur touchées par une baisse des commandes. Face aux difficultés, les deux directions décident de baisser les salaires de 15% pendant dix semaines. Dans la première entreprise, l'information est donnée très succinctement. Dans la seconde, elle est largement expliquée, commentée à l'aide des plans comptables, la direction confirme qu'elle aussi sera touchée.

Sans surprise, la décision passe mieux dans le deuxième cas. Mais surtout, dans le premier cas, de nombreux vols sont constatés au sein de l'entreprise, comme si les employés se permettaient une compensation officieuse du manque à gagner.

  • Article paru dans le temps le 8 juin 2007
  • Auteure de l’article : Catherine Dubouloz

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